Este artigo descreve uma nova abordagem para as implementações de processos (ITIL®), que já têm, na prática, apresentado resultados mensuráveis e, freqüentemente, surpreendentes, na melhoria da performance de TI. Você pode ler como, a partir de um simples dado disponível em qualquer organização de TI (ou que pode ser disponibilizado de forma bastante rápida), é possível explicar o valor da TI para o cliente. Isso se dá em quatro passos: Nós destilamos o valor da TI para a organização cliente, em três serviços básicos de TI. Nós, facilmente, podemos traduzir os serviços básicos de TI em seis indicadores de desempenho. Esses indicadores de desempenho servem como diretriz para a implementação de uma nova forma de trabalho, orientada a processos. Esse estilo de implementação irá comandar as verdadeiras melhorias da TI e dos processos de TI, de uma maneira que beneficie o cliente da organização de TI.

Inovação e flexibilidade tornam-se cada vez mais importantes na renovação de contratos de outsourcing. Qualquer um que ignorar esse fato, corre o risco de ficar para trás; declarado por Frank de Vries e Arno IJmker. Existem muitas oportunidades na renovação de contratos existentes.

O tempo quando as pessoas apenas esforçavam-se em obter redução de custos acabou, e as organizações tornam a volta suas atenções para a inovação e o crescimento. Isso também se aplica a TI. Enquanto, durante o advento do e-business, a TI foi, como era de se esperar, considerada quase como um motor para novos mercados e vendas, as organizações tornaram-se muito mais críticas sobre o possível valor agregado – o valor do negócio – da TI. Katja Geerinck examina como esse valor do negócio pode ser concretizado.

A gestão eficiente exige a criação de uma nova cultura As empresas precisam encarar a implementação de práticas de gestão de serviços de TI como uma mudança de cultura interna, da qual todos devem participar para que os desafios sejam superados e se alcance o sucesso A mudança de cultura é um assunto extensamente tratado nos círculos de gerenciamento de serviços de TI (IT Service Management), e há que se concordar que a mudança de uma cultura que focaliza, basicamente, a tecnologia para outra que tem como foco os serviços a clientes (usuários internos e externos) é imperativa e fator crítico de sucesso. E é, também, um dos maiores desafios – se não o maior – a ser vencido pelos gerentes de organizações que desejam implementar esse modelo de gestão. Pode parecer lugar-comum falar de mudança de cultura, mas, de fato, aí reside o mais importante aspecto para o sucesso da adoção das práticas de gerenciamento de serviços. Não há nada mais difícil de sondar do que o espírito humano, principalmente quando a questão é ""mudar"". Por que, para onde e como são algumas das perguntas que surgem nesse contexto, no qual nem sempre a palavra expressa é sinônimo de crença e nem sempre a crença se consegue expressar por meio de palavras. Aqui vale a máxima: ""É preciso transformar as palavras em atos e os atos em atitude"". Dogma, filosofia, nova era da gestão, ""bolha do ITIL"" ou simplesmente uma forma cartesiana de resolver um problema. Não importa a classificação que se queira dar. Trata-se, na realidade, de dividir um grande problema em outros menores e para cada um deles buscar uma solução, até que se obtenha a resolução de todos. A implementação das práticas de gerenciamento de serviços de TI, da forma como apresentado no modelo de referência ITIL, depende de pessoas, até porque foi concebido por pessoas que entenderam que, em algum momento, o conjunto de suas experiências poderia ser de alguma valia para outros. É lógico que o objetivo de negócio sempre esteve presente em suas visões, mas todos acreditavam – como eu acredito – que o sucesso está nas pessoas que conseguem interpretar aquilo que está por trás das palavras. Não importa muito, nessa altura do campeonato, se reunimos mais ou menos conhecimento. sobre o tema ou se precisaremos de alguém para ajudar a ampliá-lo. O que realmente interessa é a predisposição para avançar. Sem isso, o sucesso fica mais distante e mais difícil de ser alcançado. O convite é para uma transformação. Uma mudança no modo de ver e fazer as coisas. Ou seja, reorientar a visão e o foco: da tecnologia para o processo, do isolamento para a integração, do silo para a organização, da perspectiva interna de TI para a perspectiva de negócio, dos processos informais para as melhores práticas e, por fim, da TI operacional para a TI orientada a serviços.No momento em que uma organização toma a decisão de trilhar esse caminho é importante que todos estejam sintonizados e comprometidos. Principalmente os líderes e gestores, nos mais diferentes níveis da estrutura. Isso porque é preciso que o time de colaboradores tenha a certeza de que seus líderes são os primeiros a acreditar nos benefícios que a mudança pode trazer e que estarão ao seu lado durante todo o processo, orientando e fortalecendo a todos os envolvidos. À primeira vista, isso pode parecer muito simples. E, de fato, não é tão complicado. Basta que haja disposição em aceitar certas condições. A primeira delas é admitir o tempo em que as coisas acontecem: o tempo poderá se transformar em uma estrada longa, com desafios, frustrações, mas também com sucessos e alegrias. Uma outra coisa reconhecer a natureza humana: as pessoas são diferentes e, com certeza, cada uma delas fará um exame do tempo, da forma e do conteúdo utilizados para promover a mudança de modo diferente. Entretanto, ninguém pode ser deixado de lado, sejam estes céticos ou crentes. Todos devem, em algum momento, estar convencidos de que as mudanças são desejadas, necessárias e que delas devem fazer parte. Dos líderes, portanto, são esperadas obviamente liderança, mas também clareza, comunicação e coordenação. Liderança porque falamos aqui de pessoas e não de máquinas, e é preciso que elas sejam cuidadas e lideradas. Isso exige uma dose maior de desprendimento e de interesse: que não apenas conheçam os subordinados diretos, mas também os indiretos e os subordinados de seus subordinados e assim por diante. Pode não ser tão fácil, principalmente quando falamos de grandes organizações, com estruturas complexas e distribuídas, mas o esforço deve ser perseguido e aplicado. É uma oportunidade para troca de experiências e impressões e uma forma de mostrar também atitude e crença naquilo que se está pregando. A clareza quanto ao estabelecimento da estratégia da mudança e seus objetivos conhecidos para que sejam aceitos por todas as pessoas envolvidas, sem nenhuma exceção. Não há espaço para ambigüidades, incertezas e falta de direção. Certamente, as pessoas se sentirão mais seguras quando souberem e concordarem com o plano de construção da estrada. Comunicação é vital. É preciso falar com todos, indistintamente, e comunicar os objetivos da mudança com entusiasmo e certeza de sucesso. Instigar o entusiasmo e o comprometimento daqueles que têm atitude mais positiva, até porque poderão ajudar de forma decisiva na disseminação dos objetivos. Depois, estreitar a comunicação com aqueles que têm atitude menos positiva, buscando extrair a manifestação de seus sentimentos e anseios e, durante todo o tempo, transmitir a certeza de que são ouvidos e que suas considerações têm valor. A participação de todos é de extrema importância, e o comprometimento será cada vez maior se cada um se sentir parte do processo decisório. Todos podem e devem colaborar. Coordenação da mudança na organização também é crucial. Implementar uma forma departamental de trabalho não quer dizer, necessariamente, que ela se espalhará por toda a organização. A qualquer tempo alguém – em algum departamento mais resistente ou que não tenha sido envolvido a contento – pode dizer que ""a mudança não funcionou"". Isso certamente trará retrabalho e frustração. É importante, então, que pessoas-chave de cada departamento façam parte da coordenação e que as lições aprendidas possam ser disseminadas, de forma que erros não sejam repetidos. Uma mudança não se faz simplesmente porque alguém acha que tem de ser feita ou porque alguém a quer pessoalmente. Da mesma forma, mudança não se faz apenas com a implantação de uma política ou norma. É preciso que todos tomem consciência de determinados valores e atitudes que condicionam a percepção da realidade, para que se possa compreendê-la e até modificá-la. Com base nessa nesta reflexão, me torno mais convencido de que há algumas máximas que tomam força e vigor quando o assunto é mudança cultural: ninguém faz o que não quer, ninguém gosta daquilo que não conhece e ninguém participa daquilo que não faz parte de fato e de efeito. Marcos Weis é consultor executivo Quint Wellington Redwood do Brasil.

""A necessidade da maioria é maior do que o desejo de um indivíduo, e para isto todos devemos estar preparados.""Marcos WeissConsultor ExecutivoQuint Wellington Redwood do Brasil Na edição anterior da nossa Service Talk, tivemos a oportunidade de refletir um pouco sobre as questões que envolvem a mudança cultural, um dos maiores desafios para quem se propõe a implementar um novo modelo de gestão. Naquela oportunidade falávamos que ""não há nada mais difícil de sondar do que o espírito humano, principalmente quando a questão é ""mudar"". Por quê ? Para onde? Como?"". Mas o processo de mudança pode ser ainda mais merecedor de atenção, principalmente quando nos deparamos com as questões que envolvem as mudanças organizacionais. Antes, porém, de nos debruçarmos sobre alguns aspectos que envolvem uma mudança organizacional, é importante lembrar os objetivos que o gerenciamento de serviços em TI propõe para as organizações. Na verdade, são mais do que objetivos. São desafios. Quando nos deparamos com as publicações do ITIL, encontramos lá um diagnóstico – algo perto do desesperador – sobre como as organizações encaram TI. Provisão de serviços inadequada, falta de comunicação e entendimento com os usuários, gastos excessivos com infra-estrutura (sentimento de se tratar de uma parcela significativa nos gastos totais do negócio), justificativas insuficientes ou pouco fundamentadas para os custos da provisão dos serviços (dificuldade na comprovação dos seus benefícios para o negócio), falta de sintonia entre mudanças na infra-estrutura e os objetivos de negócio e entrega de projetos com atrasos e acima do orçamento. Este diagnóstico nos remeteria, como conseqüência, aos grandes desafios que a TI deve enfrentar: incrementar a efetividade dos serviços, estender o ciclo de vida da tecnologia, remover gargalos, racionalizar a complexidade do segmento e assegurar a aderência à evolução dos negócios. O que temos por certo é que as pessoas estão interligadas pela tecnologia e, em muitas situações, essa tecnologia é entregue na forma de ""pequenas caixas"" que ""nem sempre se encaixam"". Como resultado, as unidades de negócios buscam uma forma de ""ultrapassar"" a área de TI para garantir que as tarefas de produção da informação estejam sob seu controle. Então, acontece o primeiro fenômeno de transformação: TI se conforma com isto e estabelece, então, o ""controle do controle"" para estas atividades. De fato, o que as unidades de negócio ainda tendem a acreditar é que TI, agora como um ""back-office"", vai responder, em algum momento, com a velocidade exigida pela dinâmica do negócio e atender aos seus requerimentos. Se TI se adapta a essa dinâmica é possível que essas unidades de negócio possam distribuir informações ""úteis"" para toda a Organização. O que é interessante é que a solução para este problema (isto é um problema, não é um incidente...) também é apresentada: transformar TI. Reorientar, reinventar e transformar TI parece não ser uma tarefa muito fácil, principalmente se considerarmos que o objetivo é sair de uma orientação ""tecnologia-usuário-processos informais-operacionais"" para uma orientação ""processos-clientes-melhores práticas-serviço"". Pode acontecer que, para que este intento seja concretizado, haja a necessidade de mudar a organização de TI. E, se isto for inevitável, é importante considerar alguns passos para que a mudança tenha sucesso e os impactos sejam minimizados. Passo 1 – Desenvolver uma revisão dos requerimentos para a transformação de TIÉ preciso rever e analisar os requerimentos para a transformação de TI, e isto envolve a identificação de pessoas-chave, os aspectos organizacionais que não são cobertos por TI e a determinação dos direcionadores que servirão de entrada para o plano do projeto de transformação. Aliás, estes direcionadores podem envolver aspectos ""negativos"" para TI, tais como: Unidades de negócio que estão constantemente ""combatendo TI""; Estratégia executiva em descompasso com as ações de ""quem faz""; Comunicação inefetiva entre TI e as áreas de negócios; Unidades de negócio que querem saber para onde (todo) o dinheiro está indo; Novas tecnologias que não podem ser implantadas em um tempo razoável; Pessoas que dedicam 80% do tempo a trabalhar ""ao redor"" dos sistemas e 20% dedicado a ""realizar"" a sua missão; Papéis e responsabilidades redundantes, causando confusão e inefetividade em TI; Necessidade de investimentos sem a respectiva contrapartida nos orçamentos; Indisciplina na observância e aderência aos procedimentos; Excesso de procedimentos e nenhum processo definido; Coordenação de fornecedores inadequada; Gastos externos fora de controle. Passo 2-Construir um plano para transformar a organização de TIUma vez determinados os direcionadores, é hora de elaborar um plano para ""enfrentá-los"". O plano deve ser capaz de mobilizar as pessoas envolvidas e, também, mostrar claramente o que vai acontecer e quando vai acontecer. A mobilização das pessoas envolvidas vai ser conseguida quando houver clareza na demonstração dos objetivos a serem perseguidos, no modelo organizacional a ser adotado e no plano de alinhamento e comunicação, que deve permear toda a organização. Estabelecer um ""time"" para trabalhar neste plano é fundamental. Isto provoca, nas pessoas, o senso de responsabilidade pelos resultados futuros. Dois aspectos são importantes: O gerenciamento: essencial para a execução e efetivação da transformação. Um time pode ser estabelecido para que, com a autoridade necessária, possa construir a função da TI colaborativa; O desenho: um time que deve incluir representantes de TI e de outras áreas críticas para a Organização, cuja missão será desenhar uma estrutura participativa e colaborativa. A outra etapa consiste em modelar, o mais fielmente possível, a atual função do gerenciamento das informações, o estabelecimento dos propósitos e princípios que devem nortear a transformação de TI, definir os processos e as ferramentas de colaboração, desenhar a nova estrutura organizacional de TI que seja colaborativa e participante, especificar o Plano Estratégico de TI e, finalmente, definir a estratégia de transição. Eventualmente, atividades adicionais podem ser detectadas e adicionadas ao plano e isto vai variar de organização para organização. Passo 3 – Definir o modelo organizacional e o plano de alinhamentoAqui é o momento de envolver o time de planejamento e de desenho organizacional para modelar e realinhar os processos próprios de TI. O time deve ter por objetivo conseguir: Estabelecer a estrutura de Governança de TI e formular a especificação inicial do Plano Estratégico de TI; Especificar o processo de modelagem organizacional, e; Definir o modelo participativo, que permitirá às pessoas sua inserção no modelo de Governança de TI. Passo 4 – Modelar a atual função do gerenciamento das informaçõesTer clareza na definição e da visão do ""como estamos"" é fator crítico de sucesso para que se possa prover os fundamentos para a transformar TI em uma estrutura colaborativa e adaptada às necessidades de negócio. Este modelo deve ser capaz de: Permitir a todos os executivos entender como a TI suporta a organização; Identificar funções de TI que se encontram ""fora de TI""; Estabelecer os fundamentos para o desenho dos processos próprios da área de TI; Identificar processos externos de TI que devem ser incorporados ao novo desenho; Declarar, de forma clara e objetiva, as ameaças que devem ser combatidas e as oportunidades que devem ser aproveitadas; Mapear quaisquer redundâncias e ineficiências dentro da estrutura e que devem ser corrigidas durante o processo de transformação. Passo 5 – Estabelecer os propósitos e princípios da transformação de TIO estabelecimento dos propósitos e princípios para a transformação de TI é fundamental. É importante, nesta altura, afirmar que o time responsável pela transformação deve observar o papel futuro de TI e como este papel incorporará as unidades de negócios e as entidades externas, incluindo fornecedores e clientes. A definição do propósito, portanto, deveria expressar em uma sentença porque a organização de TI existe. Não como uma peça de marketing ou de propaganda, até porque não se trata, aqui, de uma declaração de missão, mas, sim, de uma declaração de propósito. Passo 6 – Definir os processos e as ferramentas de colaboraçãoNem sempre ""palestras informativas"" e ""papel e caneta"" auxiliam e garantem a consecução dos resultados pretendidos pela transformação da organização de TI. Para suportar e garantir o sucesso do novo modelo de Governança de TI são necessários processos clara e formalmente definidos e ferramentas colaborativas, especificamente desenhadas para suportar estes processo de forma consistente e colaborativa. O objetivo é tornar TI mais efetiva para todos, incluindo a própria TI. O time deve garantir que aspectos relacionados ao desenho e arquitetura de sistemas de informação, gerenciamento de projetos, relacionamento com clientes internos, comunicação entre unidades, gerenciamento dos serviços em TI, monitoração e mensuração, informações operacionais e gerenciais sejam cobertos pela definição dos processos e ferramentas de colaboração. Passo 7 – Desenhar a nova estrutura organizacional de TIE agora ? É hora de desenhar a nova estrutura organizacional de TI. Desenhar a nova estrutura de TI envolve o desenho inicial da estrutura e a criação dos pólos de serviços. Tudo isto tendo como ponto de partida o propósito definido para TI. Ou seja, enquanto a estrutura de TI é definida baseada em propósitos e princípios, o modelo organizacional, agora orientado a processos, determina uma forma para facilitar a entrega dos serviços. Passo 8 – Especificar o plano estratégico de TIO plano estratégico de TI deve ser um guia que reforce a nova estrutura. Mais do que isto. Deve consolidar os propósitos, princípios, estrutura organizacional e os papéis e responsabilidades de todos os envolvidos na transformação. Assim como a nova organização está definida, os indivíduos podem ter vários e diferentes papéis: aqui um indivíduo pode liderar um determinado processo e ali pode ser partícipe de outro, e assim por diante. Passo 9 – Definir a estratégia de transiçãoDefinir a estratégia de transição é o momento crucial. Já sabemos onde estamos e para onde vamos e mais, já temos o ""projeto da estrada que devemos construir"". Agora, é por mãos na obra ! Antes, porém, de começarmos, é importante comunicar as pretensões e os fatos. Ninguém vai aderir a qualquer coisa que seja sem que tenha uma visão clara sobre ""o que estamos falando"". É preciso criar um ambiente favorável para que a transformação pretendida tenha sucesso. Igualmente, é preciso que qualquer trauma para as pessoas ou impactos para a organização sejam previamente avaliados. Organizações e pessoas respondem de formas diferentes a diferentes estímulos e em diferentes momentos históricos. Isto define a forma como a transição se dará: de forma gradativa ou através de um evento único. De qualquer forma, a estratégia de transição não pode preterir da adequação do perfil profissional requerido para a nova TI. Ninguém escapa de ter que capacitar as pessoas, movimentar as pessoas ou, em último caso, substituir pessoas. A necessidade da maioria é maior do que o desejo de um indivíduo, e para isto todos devemos estar preparados. Por que temos falado, até de forma insistente, em mudanças ? Falamos em mudança cultural e agora em mudança organizacional. Por quê ? Por uma simples razão. Para aumentar a velocidade da informação e tornar as Organizações mais competitivas e este é o fim último do Gerenciamento de Serviços em TI. Espero poder encontrar a todos na próxima edição, e refletir um pouco sobre ""a velocidade da informação"". Até lá !